工程開發是為實現居民需求而開發的工程產品，隨著城市建設的快速發展，越來越多的公司投入到工程項目的開發。

　　基于工程產品開發的規模簡單分為大公司、小公司。大公司簡單定義為參與工程從業人員500人以上。小公司簡單定義為參與工程開發人員在100人以下。

　　大公司伴隨自身的成長有比較完善的工程項目管理流程，從組織上有專門的質量管理、配置管理、項目管理等部門，從工程開發流程上有需求分析、系統設計、功能開發、系統測試、版本發布等。

　　小公司由于人力、物力的限制，無論從組織架構，還是開發流程上，很難按照標準的工程項目流程執行，需結合公司自身規模及業務特點，采用適合自己的工程項目管理流程。

　　本文是對小公司如何更好的做出工程產品的一點思考。

　　1.明確公司的核心業務目標，并投入重點兵力

　　小公司最重要的是先活下來，渡過一段時期的輸血期后，需盡快具備造血功能，即小公司領導層需基于公司的市場定位及對市場、公司自身的客觀分析，明確公司短期/長期的核心業務目標，也就是公司最重要的事情，并將重點兵力投入到核心業務目標上，即首先要想明白讓大家干啥，保證大家在做正確的事情。

　　小公司切忌啥都想做，鋪的攤子的太大，公司自身人力有限，每個項目上只能投入較少的兵力，期間又不間斷的有員工離職，某員工的離職可能導致某個攤子直接擱置，再費勁招聘新人重新搞這個攤子，搞到一定程度又有員工離職，又擱置，結果幾年過去了，發現那個攤子都沒有做出可用產品來，更別談成功的產品。

　　舉一個形象的例子，就好像一個人推石頭上山，推到半山腰，這個人離職了，石頭落到山底。招聘一個人重新將石頭往山上推，推到半山腰，這個人又離職了，循環往復，石頭就是到達不了山頂。而一推人推石頭上山，其中即時有少數人離職，至少石頭不會落到山底，只是向上的速度慢了一些，及時補充人力可以繼續往上推，石頭終將可以推到山頂。
    

　　2.基于明確的核心業務目標組建團隊

　　現在大多數的工程項目為項目經理負責制。項目經理對業務成功負責，對公司(老板)負責。項目經理端到端跟蹤整個業務過程，是業務目標實現過程中最關鍵的崗位，項目經理需既懂技術，還懂管理。項目經理需具備簡單分解任務的能力，可對任務進行簡單的工作量評估，下發開發任務給開發組長，下發測試任務給測試組長。

　　在整個業務開發過程中，項目經理要拉通開發、測試，保持項目開發過程中內部信息通暢，溝通交流通暢;對項目過程中的沖突點、關鍵點具備拍板的能力;對整個業務過程進行跟蹤、管理的能力;并起到上傳下達的作用。

　　項目經理一般建議內部培養，工作若干年且績效優秀的開發組長、或者測試組長可提拔為項目經理，一則熟悉公司的核心業務，方便于后續項目管理中的業務決策;二則熟悉團隊成員，在工作分配、任務跟蹤中的溝通交流成本會大大降低。

　　開發組長和測試組長對項目經理負責，從項目經理處接收任務，并對任務進行分析拆解，分配給團隊成員，在任務實現過程中需對團隊成員進行協助、輔導，保證高質量完成項目經理分配的任務。

　　3.團隊內的溝通交流機制

　　在整個開發過程中，需保證團隊內部有良好的溝通交流機制，保證團隊內信息通暢，大家不是在蒙頭瞎搞。

　　項目經理需定期組織項目例會，建議至少一周一次，且固定時間，項目例會的目的：跟蹤項目遺留問題，通報項目進展，反饋項目中遇到的困難，明確項目進度，及時發現項目風險，讓大家對業務目標的理解達到高度一致。

　　為降低交流成本，每天定期進行碰頭交流是最好的，例如：早上固定時間10分鐘站立會議。讓團隊成員都清楚彼此的進展及遇到的問題，說不定你遇到的問題，他人也遇到過，且已經解決，能給你提供很好的解決思路。

　　從交流效果看，效果從好到差依次為，面對面->電話->即時信息(微信/QQ)->郵件，對于緊急且重要的問題且有條件面對面交流最好是當面交流。對于重要不緊急的事情，最好是先發信息給對方說明情況，如果信息交流能解決問題最好，如果信息說不清楚，及時進行電話交流討論。通過信息交流可以給對方充足的考慮時間，且信息交流方便后續查詢。

　　討論交流的問題一定要知會到相關人員，比如測試人員需求助開發人員，郵件一定要抄送給開發人員的主管級自己的主管，對討論形成的結論，及時發出會議結論，并知會相關人員，最大程度的保證大家信息一致。

　　總結，小公司的工程項目，首先聚焦核心業務目標，基于合理的資源組織架構，特別強調項目經理崗位的重要性，通過測試驅動開發，保證組織內部通暢有效溝通交流，通過多輪的版本迭代，最終產出正式商用版本，以達到預期的業務目標。