分析ERP項目失敗的“十大罪狀”

　　提示：雖然人們總是將問題歸咎于技術上的缺陷，但老實說，造成問題的往往是“另有其人”。

　　有一句流行的話：一個企業假如上了ERP，一旦系統由于斷電或其他原因停止運行，如果維修中心半小時之內還沒有接到任何詢問或求助電話，這樣至少說明了業務流程仍然脫離系統運行，大家仍然按照傳統的方式我行我素，ERP系統處于可有可無的狀態，天然ERP的應用同樣不成功。

　　雖然人們總是將問題歸咎于技術上的缺陷，但事實上，造成問題的往往是“另有其人”。

　　進行一項大型ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。很多不能克服的障礙往往會使項目毫無結果。這類項目或達不到可衡量的商業利益，甚至更糟，有可能危及公司的經濟實力。

　　將ERP項目比作登山是不是有點夸張?或許是。但這也暴露了ERP項目實施過程中的巨大障礙。就是這些障礙，使得企業想要有效地將ERP項目中的業務流程整合成泡影。雖然人們總是把問題歸咎于技術上的缺陷，但是老實說，通常是另一個禍首。

　　第一個“聯機”是項目的結尾。

　　一般而言，ERP項目的前期投資是很大的，預期應用壽命也是10~20年左右。公司組建了一個團隊，花了15~30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在一個月內完成項目?

　　保持ERP項目實施團隊的主要成員，包括業務和技術人員，能夠保證ERP的應用，解決應用中的瓶頸問題，改進系統，并繼續尋求提高生產率的方法。

　　2對系統啟用后暫時的低潮表現缺乏準備。

　　大多數ERP項目對企業結構的改變是革命性的，有時，超過一半的企業后臺交易系統被取代，從而影響了90%的業務流量。它不只是技術轉型，它在很大程度上改變了企業的業務流程、企業文化、企業知識和工作環境。所以，項目上線后必然伴隨著適應期。調查顯示，即使是那些在執行階段非常順利的項目，也不能避免新系統啟動后的適應期。舉例來說，交易處理效率可以從98%降到90%，而且處理銷售訂單或貨物入庫的速度可能會降低。

　　為了降低這種可能性，企業必須通過詳細規劃、試點試用、內部教育、風險分析等一系列措施。然而，企業必須充分意識到項目上線初期這段適應期的存在。只要正確實施，這種負面效應就會降到最低程度，并在最短時間內消除。

　　3難以平衡業務整合需求與短期業績追求。

　　現在，每一位首席執行官都必須盡快完成一年半的工作。在執行ERP項目的過程中，面對著巨大的挑戰，他們在ERP項目實施后2~3年內，在執行ERP項目的過程中，他們可能會獲得快速的回報。

　　4關于數據的各種工作開始得太晚。

　　應該在項目開始的時候考慮數據問題，而不能等到系統啟動的2個月后再去做。要確定采用哪種新數據標準，還需要大量時間來清理和轉移現有數據。這樣可以保證關于客戶、供應商和賬戶的重要信息能夠適應未來業務發展。

　　5“核心團隊”缺乏最好的業務和技術人才。

　　那將是一個巨大的挑戰。您的項目需要頂級專家的參與——不僅是技術明星，還需要業務上的優秀人才。即便你必須犧牲某種品質，也不要放棄商業精英。更確切地說，你可能會犧牲專業技術人才，因為你保留的咨詢顧問會帶來技術人才。

　　與其他團隊成員相比，這些人應該更多地圍繞著項目經理，你必須把一些最優秀的成員從日常工作中解放出來，加入ERP項目組。

　　6項目開始時沒有高級管理層的支持。

　　在商業方面，領導ERP項目的高級經理通常是首席財務官或首席行政官，特別是那些涉及關鍵業務轉型、關系到公司未來成功的項目。假如ERP項目影響到銷售和分銷，那么領導的應該是市場銷售副總裁。ERP項目的“守護神”必須是團隊領導的一員，而且最好不要成為CIO。除非CIO是一名出色的業務經理，并且能夠影響其他高級業務經理。不然，ERP項目就變成了CIO和他的技術員的任務，這就是其他管理者們的工作。

　　7忽略了系統整合小組的建議。

　　挑選一個強大的系統整合團隊(SystemIntegrator,SI)，因為ERP對你來說很可能是第一次或第二次接觸，而SSSystemIntegrator,SI,SystemIntegrator,SI)。所以，我們何必對此如此懷疑呢?

　　互相尊重和合作是項目成功的關鍵，包括尊重每個合作伙伴以及軟件供應商。與此類似，SI也不可能先入為主地認為客戶百般刁難，不會提供強有力的建議。

　　8設法創造與企業文化不兼容的解決方案。

　　經理們可能想要在全球業務集中的環境下工作。與沃爾瑪類似，全球總部擁有一種不可質疑的力量和紀律。但是，如果公司的文化提倡分權式的企業家精神，沃爾瑪式的風格就不適合。您不能使用技術來強制改變公司文化，所以如果公司結構非常分散，那么最好選擇安裝分散的ERP應用程序，或者直接面對即將到來的重大變化。

　　假設您準備將93個倉庫合并為5或6個，并且“指望”ERP程序來幫助您。在技術上，ERP可以做到這一點。但是，這并非一個簡單的技術過程，而是業務/人員過程。若無人改變態度，整個公司都不理解和支持這種合并，您的項目將付諸東流。

　　但假設首席執行官授權人對整個公司及其文化進行全面的考察，這是另一種選擇。首席執行官應從一級經理和二級經理中挑選合適的人，在全新的體系下工作，使ERP項目獲得巨大成功。

　　9沒有充分利用全新信息整合的力量。

　　別誤解ERP技術是實用的，但是ERP項目中30%的挑戰來自于技術層面，而剩下的70%來自于人員和過程。

　　即時集成和精確的數據改變了工作。一位傳統的訂單操作員可能成為全能的客戶服務代表。舉例來說，利用ERP主系統集成的在線通道，客戶服務代表可以立即檢索到客戶的歷史記錄和其他重要身份信息。也可查閱所有倉庫(不僅僅是當地倉庫)的實時庫存，以及未來的生產計劃，并根據客戶需要，將部分產品凍結給該客戶。新的ERP技術會影響很多人，他們需要培訓才能掌握過程。

　　10ERP商業計劃沒有生命力。

　　毋庸置疑，ERP項目要花費12~36個月才能完成，而且費用通常在500萬~5,000萬美元之間，維持能力至關重要。因此，你必須確認實施ERP項目的理由，也就是要準備一個可靠的商業計劃。

　　另外，如果沒有一份真實的商業計劃，你就無法獲得整個商業團隊的支持。許多情況下，企業實施ERP不只是為了降低技術成本，因為實施ERP后總的技術成本往往會明顯增加。ERP項目的實施通常是為了更廣泛的商業目的，如果每個人完全了解項目執行的目的，并且沒有事先獲得項目內容和投入資金的批準，高級管理人員就不可能完全支持該項目。